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Liderazgo para tiempos de crisis

Leo en ‘strategy+business‘ una pieza  (‘Leading Out of the Downturn‘) que se pregunta sobre «¿Qué deberían hacer los líderes en este entorno deprimido?».

Según el experto entrevistado, lo principal es tomar en cuenta que tenemosa menudo una idea inconsciente de la situación actual y hacia dónde es probable que evolucione (el ‘futuro por defecto‘). Una idea que pocas veces se racionaliza, derivada de supuestos, esperanzas, miedos y experiencias arraigadas sobre todo en eventos pasados.

En este contexto, propone que:

«La primera tarea del líder es identificar ese futuro por defecto, analizarlo y cuestionarlo, para a continuación re-imaginarlo y reescribirlo».

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Algo que no puede hacerse en solitario, sino en comunicación con aquellos a quienes ese futuro afecta. Porque al debatir sobre el futuro por defecto, aparecen también imágenes de otros futuros posibles.

«Una vez éso sucede, la gente empieza a expandir sus perspectivas acerca de lo que sucede; empiezan a vislumbrar nuevos caminos hacia lo que podrían crear. Y cuando empiezan a crearlo, se está reescribiendo el futuro».

Esta lectura me ha traído a la mente la entrevista publicada en La Vanguardia con el President de la Generalitat, que llamaba a huir del ‘pesimismo crónico‘. Una entrevista ilustrada con imágenes de un President abstraído, para nada comunicativo. Aunque esas fotos son mejores que las de entrevistas pasadas, creo que Montilla no ha estado bien aconsejado al elegirlas.

No me resisto a acabar esta entrada sin relacionarla con la temática de la sociedad de la información. En Cataluña y en España:

  • ¿Tenemos una buena percepción de nuestro ‘futuro por defecto‘, de los anclajes que tiene en el pasado?
  • ¿Convendría debatir abiertamente otros futuros posibles y vías plausibles para alcanzarlos?

Mi respuesta a estas cuestiones es NO a la primera y SI a la segunda. Lo cual me deja con la duda de qué hacer al respecto.

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The «Why» factor

Tengo mi teoría sobre la (sobre) abundancia de los libros y escritos sobre liderazgo. Tienen que responder a la percepción de que hay notables vacíos y ausencias de liderazgo. Demasiada gente obligada a buscar por sí misma «soluciones biográficas a las contradicciones del sistema«.

Con todo, recomiendo la lectura de «A Blueprint for Strategic Leadership» un informe corto y legible (12 páginas) de Booz, Allen y Hamilton sobre este asunto. Apuntaré sólo algunas de los puntos que más me han interesado de este documento.

El primero, el objetivo: el liderazgo estratégico entendido como (mi cursiva)

Un grupo integrado de prácticas que construyen la capacidad de una compañía para cambiar.

Cambios que son necesarios para construir la sociedad de la información y el conocimiento. Porque la esencia de esa construcción es la transformación de formas de actuar, a múltiples niveles. Y, si resalto lo de ‘grupo integrado‘ de prácticas es para marcar distancias con el concepto de liderazgo personal, carismático.

Un ingrediente de este concepto de liderazgo que me ha atraido especialmente es el «why factor«, entendido como

Una explicación clara y enfocada del propósito de una compañía [u organización].

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Pienso que podríamos señalar organizaciones a nuestro alrededor, y también unidades dentro de muchas organizaciones, que no pasarían un test del «why factor«. En parte, porque

Los líderes estratégicos no inventan el propósito de una organización en el vacío. Impulsan un propósito que resuena con los valores y las capacidades de su gente.

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Sería coherente que nos aplicáramos el cuento, los que nos interesamos en empujar hacia la sociedad de la información y el conocimiento.

  • Cuestionándonos nuestro «why factor».
  • Consiguiendo que «resuene» con los valores y las capacidades de la gente con la que trabajamos o queremos trabajar.

Y que consigamos que se lo apliquen también los demás.

¿Proponéis ejemplos?

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